Membangun Perusahaan Keluarga Berkesinambungan

Oleh:

DR. Nyoman Marpa

 

TAHUN  2006 adalah tahun yang paling mengejutkan sekaligus prihatin bagi pemerhati perusahaan keluarga (family business) di dunia. Perusahaan keluarga tertua Kongo Gumi, sebuah perusahaan Jepang yang telah berdiri dari tahun 578 (1428 tahun) harus berakhir di tangan generasi ke 40 yakni Mazakazu Kongo. Apa yang membuatnya bertahan demikian lama dan apa yang membuatnya harus mengakhiri perjalanan panjangnya adalah satu pelajaran sangat berharga bagi kita semua.

Dari perjalanan panjang perusahaan ini ada inti pemikiran yang dapat kita tarik yakni, bahwa ada dua hal yang  membuatnya bertahan begitu lama adalah: konsistensinya dalam menekuni industri yang dipilihnya yakni bidang konstruksi kuil (temple) tua, dan keberhasilannya mengelola suksesi antar generasi.

Kejatuhannya pada tahun 2006 tersebut adalah buah kesalahannya yang tergiur untuk masuk ke dunia real estate, serta melakukan investasi yang cukup besar pada bidang ini pada tahun 1980 an.  Menurut James Olan Hutcheson seorang alhi dalam bidang family business regeneration, kasus ini telah memberikan satu pemikiran penting, bagaimana keluarga Kongo dalam mempertahankan perusahaannya ribuan tahun dengan prinsip: ”pick the stable industry and create flexible succession policies”.

Kenyataan ini telah memberikan kita inspirasi bagaimana keluarga kongo begitu setia dan teguh untuk tetap pada jalur usahanya yakni usaha jasa konstruksi perbaikan dan pemugaran kuil tua yang bertahan dari tahun 578 sampai dengan tahun 1980 an. Serta persiapan dan strategi suksesi regenerasinya yang matang yang membuatnya mampu melewati generasi ke generasi, sungguh pencapaian yang luar biasa.

Perusahaan keluarga yang berkesinambungan

Menjadi perusahaan seperti Kongo Gumi yang dapat bertahan sampai dengan ribuan tahun tentu saja merupakan impian setiap pendiri perusahaan keluarga. Namun keinginan dan harapan pendiri untuk dapat hidup dalam waktu yang lama (longevity) bukanlah perkara mudah. Perusahaan harus mengelola dengan sebaik-baiknya, tidak hanya menyangkut faktor-faktor bisnis tetapi juga faktor-faktor yang berhubungan dengan internal anggota keluarga.

Sejalan dengan hal tersebut, John L. Ward seorang yang ahli manajemen perusahaan keluarga bertutur bahwa ada tiga pilar yang harus direncanakan dan dikelola dengan baik jika perusahaan keluarga ingin hidup lama, ketiga hal ini merupakan satu kesatuan yang masing-masing tidak dapat dihilangkan atau diabaikan.  Ketiga pilar itu dikenal dengan sebutan segitiga perencanaan berkelanjutan (continuity planning triangle). Segitiga tersebut terdiri dari: perencanaan strategis perusahaan, perencanaan kekayaan dan keuangan keluarga dan perencanaan suksesi kepemimpinan dan kepemilikan.

Melihat hubungan antar pilar tersebut, seyogyanya kita tidak boleh hanya memikirkan perencanaan dan pengelolaan perusahaan dengan mengabaikan dua pilar lainnya. Karena jika diabaikan, dengan tanpa disadari akan terjadi ketidakseimbangan yang dapat membawa perusahaan ke arah kehancuran.

Namun mari kita lihat fakta yang menjadi kebiasaan perusahaan yang sering disebut busness like, keseharian kita disibukkan hanya oleh pilar pertama, perencanaan strategis perusahaan. Hari-hari kita, kegiatan-kegiatan perusahaan kita, pemikiran-pemikiran serta pembelajaran-pembelajaran yang kita dapat senantiasa bertumpu pada faktor setrategi dan operasional perusahaan saja. Bahkan selama ribuan tahun, pemikiran kita telah banyak dijejali oleh ilmu manajemen yang bertumpu pada satu titik, yakni perusahaan. 

Ilmu manajemen telah berkembang dengan demikian pesatnya dan telah berhasil menjadikan perusahaan-perusahaan kelas dunia pada jamannya. Namun kenyataannya tidak berhasil membawanya melewati batas jaman, terutama pada perusahaan-perusahaan keluarga. Hal inilah yang telah membuat banyak perusahaan keluarga hanya dapat berjaya pada satu generasi, hanya sedikit perusahaan yang berhasil melewati generasi pertama dan lebih sedikit lagi yang mampu melewati generasi kedua.

Oleh karenanya, perusahaan keluarga sudah seharusnya sejak awal mulai memikirkan pilar kedua dan ketiga. Perencanaan kekayaan dan keuangan anggota keluarga contohnya, tidak dapat diabaikan lagi.  Banyak konflik yang terjadi pada anggota keluarga yang berakibat pada hancurnya perusahaan, diakibatkan oleh ketidakadilan distribusi kekayaan dan keuangan kepada para anggota keluarga. Konflik ini terjadi pada sebagian besar perusahaan keluarga di dunia, tidak terlepas pada perusahaan di Indonesia. Sayangnya tidak banyak perusahaan keluarga yang memiliki aturan keluarga (family governance) yang jelas dan tegas yang mengatur distribusi kekayaan kepada setiap anggota keluarganya. Terlebih lagi mengenai perencanaan keuangan (personal finance) kepada anggota keluarga, sering tidak terpikirkan.

Kita tidak dapat bayangkan bagaimana perusahaan melewati generasinya jika dipenuhi oleh pertikaian dan konflik tersebut, yang tidak jarang berakhir pada pertumpahan darah atau hal-hal berbau pidana. Sementara perencanaan keuangan bagi anggotanya pun tidak jelas. Dengan mudah dapat diprediksi, perusahaan keluarga jenis ini tidak akan dapat melewati satu generasi, sebagus apapun perencanaan strategi perusahaan.

 

 

Suksesi yang terlupakan

Pemilihan siapa yang akan memegang tampuk kepemimpinan berikutnya, apakah dari keluarga atau dari luar keluarga, siapa anggota keluarga yang berhak menempati posisi tersebut, bukanlah hal yang mudah. Namun demikian, kesibukan melakukan aktivitas operasional perusahaan seringkali membuat perusahaan atau keluarga melupakan proses maupun persiapan-persiapan suksesi tersebut. Suksesi, baik kepemimpinan maupun kepemilikan seringkali baru disadari setelah perusahaan benar-benar terdesak oleh faktor-fraktor eksternal seperti kematian atau ketidakmampuan dari pimpinan lama dan sebagainya. Suksesi jenis ini oleh para ahli manajemen perusahaan keluarga dikenal dengan suksesi yang revolusioner yang tidak jarang membawa kematian bagi perusahaan.

Perkara suksesi adalah masalah transisi kepemimpinan yang tidak sederhana, melibatkan segenap stakeholder, oleh karenanya perlu disiapkan sedini mungkin. Dikatakan tidak sederhana karena disadari atau tidak suksesi menyangkut hal-hal yang sangat sensitif, seperti masalah kesiapan pimpinan lama untuk turun dan menyerahkan kepada pewarisnya, masalah penentuan siapa yang akan dipilih menjadi pengganti, masalah kesiapan pengganti, masalah penerimaan dari anggota keluarga, manajemen perusahaan, dan pihak-pihak lainnya. Melihat kompleksnya masalah tersebut, maka perencanaan suksesi semestinya sudah menjadi satu keharusan, kalau tidak ingin perusahaan berhenti pada generasi berikutnya, seperti yargon yang ada ”suksesi atau mati”.

Penutup

Kita telah mendapatkan pelajaran penting dari perjalanan panjang Kongo Gumi sebagai perusahaan keluarga tertua di dunia yakni kesetiaan dan keteguhan pada bidang usaha yang memang menjadi keahliannya serta kematangannya dalam merencanakan suksesi telah membuattnya dapat bertahan ribuan tahun.

Kita harus dapat mengelola tiga pilar utama perusahaan keluarga agar dapat tetap hidup berkesinambungan yakni: perencanaan strategi perusahaan, perencanaan kekayaan dan keuangan keluarga dan yang ketiga perencanaan suksesi kepemimpinan dan kepemilikan. Harapan kita ketiga hal tersebut dapat direncanakan dan dikeloa dengan baik sehingga dikemudian hari kita memiliki banyak perusahaan yang mampu bertahan sampai ribuan tahun. [Oleh : DR Noman Marpa. Penulis adalah Doktor di bidang  Manajemen Stratejik yang mendalami masalah-masalah pada perusahaan keluarga dan Dosen pada beberapa Program Pasca Sarjana di bidang Manajemen dan Keuangan. Artikel ini sudah dimuat di Harian Kontan, 21 Agustus 2010].

PERAN PERUSAHAAN KELUARGA DALAM PEREKONOMIAN

Oleh :

DR. Nyoman Marpa

Chairman the Center for Family Business Studies

*Tulisan ini telah diterbitkan pada Harian Sinar Harapan tanggal 18 Januari 2011.

Jarang yang menyadari bahwa perekonomian di dunia ini digerakkan secara signifikan oleh yang namanya perusahaan keluarga atau bisnis keluarga. Apapun sebutannya, ada yang menamakannya family business atau family enterprise atau juga family firm. Semuanya mengandung arti sebuah badan usaha yang dimiliki dan  dikendalikan oleh satu keluarga atau dua keluarga. Orang sering memandang sebelah mata atas keberadaan perusahaan atau bisnis keluarga ini. Bahkan dikalangan akademisi dan dihampir semua literatur manajemen, dengan segala arogansinya, telah menghilangkan peranan keluarga dalam setiap pengambilan keputusan atau kebijakan perusahaan. Pandangan manajemen modern telah secara tegas memisahkan urusan bisnis dengan urusan keluarga. Dilain pihak para pencari kerja telah menomorduakan yang namanya perusahaan keluarga sebagai tempat tujuan untuk berkarir. Pada intinya seolah-olah perusahaan keluarga tidak eksis atau tidak memiliki arti penting bagi dunia korporasi dan atau perekonomian dunia.

Kondisi ini sungguh bertolak belakang dengan fakta yang ada, bahwa 96% atau sebesar 159.000 dari 165.000 perusahaan yang ada di Indonesia merupakan perusahaan keluarga (Pikiran Rakyat, 16 November 2006). Berdasarkan data Biro Pusat Statistik, perusahaan keluarga di Indonesia merupakan perusahaan swasta yang mempunyai kontribusi besar terhadap Produk Domestik Bruto yaitu mencapai 82,44 persen. (Swara Karya, 28 Juni 2007).

Data dan fakta itu adalah kondisi di Indonesia, bagaimana dengan dibelahan bumi lainnya? Rupanya tidak jauh berbeda, Ernesto J.Posa (2007) mengatakan bahwa 80%-98% bisnis di dunia merupakan usaha keluarga, perusahaan keluarga menciptakan 64% GDP di Amerika Serikat dan diperkirakan perusahaan keluarga andil dalam penciptaan GDP di negara lain sebesar 75%. Perusahaan keluarga juga mempekerjakan sekitar 80% tenaga kerja di Amerika Serikat dan menampung lebih dari 85% pekerja di seluruh dunia. Di Amerika Serikat 85% peluang kerja baru diciptakan oleh perusahaan keluarga. Dari total perusahaan-perusahaan besar yang masuk yang masuk dalam Fortune 500 sebanyak 37% merupakan perusahaan yang dikendalikan oleh keluarga. Sedangkan 60% dari perusahaan-perusahaan yang go public di Amerika Serikat merupakan perusahaan yang juga dikendalikan oleh keluarga. Lebih dari 80% bisnis di Eropa dan Amerikat Serikat merupakan bisnis yang dilakukan perusahaan keluarga (Flintoff, 2002).

Selain itu perusahaan keluarga juga telah memegang peran penting dalam perekonomian di negara-negara lainnya seperti India, negara-negara Timur Tengah yang memiliki catatan bahwa 98% kegiatan komersial di dalam Gulf Cooperation Council, yang termasuk di dalamnya Negara Saudi Arabia, Kuwait dan hampir seluruh Negara teluk, merupakan usaha yang dijalankan oleh keluarga. Perusahaan keluarga juga memiliki peran penting bagi perekonomian Australia, dengan persentase sebesar 67% dari keseluruhan perusahaan swasta dan mempekerjakan  lebih dari 50% angkatan kerja. Di Jerman, di mana sektor manufakturnya didominasi oleh perusahaan multinasional besar, sebanyak 90,431 dari 107,094 perusahaannya dimiliki keluarga dan dipimpin oleh anggota keluarga (Kayser dan Wallau, 2002).

Dalam dunia korporasi mari kita sebut satu persatu, Wal-Mart, Ford Motor, Motorola, Samsung, LG Group Corp., Carefour, Tata Group (India), Saudi Binladin, BMW, Hyundai Motor, Toyota dan masih banyak lagi, adalah perusahaan-perusahaan yang dikendalikan oleh keluarga atau yang dinamakan perusahaan keluarga.

Dengan fakta tersebut masihkah kita memandang sebelah mata perusahaan atau bisnis keluarga? Masihkan kita berfikir bahwa urusan bisnis dan keluarga merupakan suatu yang dapat ditarik garis batas dimana satu sama lain tidak bisa saling bersinggungan? Masihkah kita mau menisbikan peran keluarga dalam pengambilan keputusan strategis di dalam perusahaan?

------0000----

Tujuh Sindrom Mematikan

Oleh : DR. Nyoman Marpa

Berkenaan dengan hubungan antara keluarga dan perusahaan di dalam family business, ada tujuh kesalahan fatal yang dapat menghancurkan perusahaan. Oleh para ahli dikenal dengan the seven deadly sins. Sindrom ini sedapat mungkin dibuang. Jika satu saja dari tujuh sindrom ini ada di dalam perusahaan kita, maka perusahaan telah kehilangan imunitasnya. Tujuh sindrom ini berkaitan dengan bagaimana virus yang disebabkan oleh perilaku, pengalaman, perlakuan serta kaidah-kaidah yang tidak benar yang ada di dalam keluarga yang kemudian diteruskan ke perusahaan.

Ketujuh sindrom tersebut adalah; pertama adalah perlakukan, kebiasaan dan keyakinan-keyakinan yang ada pada masa kanak-kanak terbawa ke dalam perusahaan. Kehidupan masa lalu yang  diperlakukan istimewa oleh pendahulunya (orang tua), terbawa ke dalam perusahaan, kemudian muncul sifat-sifat seperti:  semua keinginannya harus cepat dipenuhi, semua harus mengikuti jalannya, manja dan kurang bertanggun jawab.

Ke dua, kegagalan untuk mengakui bahwa sistem bisnis berbeda dengan sistem keluarga. Kemudian memaksakan sistem-sistem dan tatanan yang berlaku pada keluarga ke dalam perusahaan. Seperti halnya herarki keluarga, anak tertua harus mengambil tanggung jawab paling besar, anak laki-laki harus mengambilalih perusahaan dan seterusnya, sedangkan kapabilitasnya belum tentu selaras dengan herarkinya. Hal lain juga seperti orang tua memberi perlakuan yang sama kepada seluruh anaknya, tanpa melihat aturan yang berlaku di perusahaan.

Ke tiga, orang tua tidak dapat menerima bahwa anak-anaknya sudah tumbuh dewasa dan dapat diberi tanggung jawab. Selalu dianggap masih kanak-kanak. Kemungkinan yang dapat terjadi adalah: anak akan frustasi karena tidak dianggap berkontribusi, atau dia akan memiliki ketergantungan yang sangat tinggi, bisa juga terjadi persaingan yang tidak sehat antara anak dan orang tua.

Ke empat, sindrom father knows best. Merupakan satu bentuk kegagalan untuk mengakui bahwa setiap anggota keluraga adalah satu individu, yang memiliki kreativitas dan pemikiran sendiri. Memaksakan bahwa orang tua yang paling benar dan harus diikuti. Dampaknya akan mematikan kreativitas dan inovasi, serta bisa jadi muncul pembangkangan dari generasi berikutnya.

 Ke lima, adanya pendiri perusahaan yang memilki karakter terlalu kuat yang dikultuskan oleh semua individu yang ada diperusahaan. Persoalannya adalah apabila pendiri tersebut tidak ada lagi di perusahaan, maka perusahaan akan kehilangan karakter dan kekuatannya.

Ke enam, gagal menatasi masalah-masalah pribadi antar anggota keluarga di dalam perusahaan yang cenderumg memuncak dan merusak. Konflik individu antar anggota keluarga dalam urusannya di perusahaan seringkali terpendam. Tata kelola perusahaan seringkali tidak mampu menyentuh dan menyelesaikan masalah ini. Dampaknya kemudian secara diam-diam masalah ini membesar dan berbahaya.

Ke tujuh, adanya anak-anak yang masuk ke dalam perusahaan namun masih memiliki masalah-masalah masa kecil mereka yang belum terselesaikan. Persoalan-persoalan antara kakak adik, anatara para sepupu di masa kecil dan remajanya harus sudah diselesaikan sebelum mereka masuk ke dalam perusahaan. Apa bila tidak, akan terbawa ke dalam urusan-urusan perusahaan dan berbahaya.

Demikianlah tujuh hal yang harus dihindarkan di dalam perusahaan keluarga dalam kaitannya dengan perilaku, tatanan dan perlakuan-perlakuan yang ada di dalam keluarga. Dengan menghindarkan ke tujuh sindrom tersebut, ditambah lagi dengan perencanaan strategis dan tata kelola perusahaan yang baik, maka perusahaan akan tumbuh secara berkesinambungan atau dalam kata lain memiliki sustainable growth.